财π新闻 蓝绿双城创始人曹舟南表示，8·28新政关乎房地产发展新模式下的项目和市场基本组织方式变革，将颠覆过去以预售制为核心的开发模式，行业全链条需重新来过。这一判断并非针对政策松紧的常规解读，而是直指行业底层运行逻辑的系统性调整，意味着从投资拿地环节开始，后续的产品定位、客户定位乃至全流程运营的定义，都需要跳出沿用多年的传统框架，完成全面的重构与适配。

现房销售将带来三个根本性变化，第一个变化是从企业信用转向项目信用。在过去以预售制为核心的开发体系中，购房人判断项目安全性的核心依据往往是开发企业的整体品牌与主体信用，企业的集团资质、过往开发规模、市场口碑等要素成为影响购房决策的核心权重，单个项目的独立运营情况往往被纳入企业整体信用的背书之下。而在现房销售的规则体系下，信用的承载主体将逐步下沉至具体的单个项目，购房人会将关注的核心直接聚焦于眼前项目的实际建设进度、实景呈现状态、配套落地情况以及最终交付品质，项目本身的完成度与兑现能力将成为信用评价的核心载体，不再依托企业集团的整体信用为项目的交付结果兜底。这种信用主体的切换，将直接改变整个行业的信用评价逻辑，过去依靠企业集团整体信用撬动多个项目滚动开发的模式基础将被逐步弱化，每个项目的独立运营质量将直接决定其市场认可度与最终的销售表现。

第二个根本性变化是客户地位和作用发生变化。在传统预售制模式下，购房客户在项目尚未完成建设的阶段就需要支付购房款项，整个交易过程中客户处于信息相对不对称的位置，只能通过沙盘、效果图、宣传资料等间接信息预判最终的房屋品质，客户的意见与诉求往往难以在项目的实际开发过程中得到及时、充分的响应，更多是作为产品的被动接受者存在。而在现房销售的体系下，客户在做出购房决策时，房屋的实体建筑、内部空间、园区景观、周边配套等所有核心要素都已经实景呈现，客户可以直接核验所有与房屋相关的细节，其真实需求将直接成为项目最终获得市场认可的核心标尺，客户在整个交易链条中的话语权将得到前所未有的提升，从过去被动接受预设产品的角色，转变为直接定义产品价值、决定项目市场表现的核心主体。这种地位的转变，也将倒逼所有开发环节的资源配置都必须围绕客户的真实需求展开，彻底改变过去以企业自身开发节奏为核心的运营逻辑。

第三个根本性变化是资金和现金流逻辑发生变化。在传统预售制模式下，房企在项目建设的早期阶段就可以通过预售回笼大量购房资金，这些资金可以快速回流至企业集团层面，用于支付土地款、投入后续新项目的开发，形成高周转滚动扩张的现金流循环，整个行业的资金回流周期短，资金使用效率高度依赖预售节点的快速达成。而在现房销售模式下，房企需要自行承担项目从拿地到完成全部建设、达到可交付状态之前的所有资金投入，资金回笼的节点被大幅延后，整个项目的完整开发周期内，企业都需要持续投入资金保障建设推进，无法再依靠预售回款快速覆盖前期投入并撬动新的项目拓展，现金流的安全边界、周转节奏、使用方式都将完全重构，过去高杠杆、高周转模式下的现金流运行逻辑将不再具备落地基础，企业必须建立完全适配现房销售长周期特点的全新资金管理体系。

基于上述行业底层逻辑的变化，曹舟南提出建议，所有新项目从总部到项目公司，都要取消传统意义上的营销中心，将其调整为客户运维中心。这一调整并非简单的部门名称更换，而是整个部门核心职能的彻底转向，过去营销中心的核心定位是在项目入市阶段完成客户拓展、房源销售、回款达成的阶段性任务，所有工作的核心目标指向短期销售业绩的完成。而客户运维中心的核心职能将覆盖从项目前期定位阶段开始，到建设过程中的信息同步、客户需求响应，再到交付后的长期服务维护的全周期，不再以短期卖房为唯一目标，而是将与客户相关的全生命周期需求作为核心工作内容，持续跟进并响应客户的各类诉求。

在设立客户运维中心的基础上，还需要将客户运维中心、投拓中心、产品中心三个核心部门全部打通，建立跨部门的协同联动机制，整个项目的所有运营动作都要以客户为重心展开。过去这三个部门往往是相对独立运行的，投拓部门负责研判土地市场、获取项目资源，产品部门负责根据规划指标和企业标准设计产品方案，营销部门负责在产品定型后对接客户进行销售，三个环节之间存在明显的信息壁垒，客户的真实需求很难完整、准确地传递到前端的投拓和产品设计环节。而在三个部门全面打通之后，客户运维中心收集到的所有客户真实需求，可以第一时间同步至投拓和产品部门，投拓环节在研判地块价值、筛选项目资源时，就可以提前结合目标客群的实际需求做出判断，产品设计环节也可以直接依据客户的真实使用场景打磨产品细节，彻底打破过去各部门分段运行、与客户需求脱节的问题，让客户的核心诉求贯穿项目从拿地到交付的全流程。

曹舟南同时指出，共建模式是对土地、资金、专业能力和客户重新连接的回答。在传统的开发模式中，土地持有方、资金提供方、开发运营专业团队、客户等各个参与主体之间往往是相对割裂的，各方通过甲乙方的合同关系建立合作，各自的权责边界清晰但也存在明显的壁垒，不同主体的优势很难实现深度融合。而共建模式则是以项目为中心，将所有参与方的优势资源重新链接集合在一起，不再按照传统的甲乙方身份划分权责，所有参与主体都围绕项目的最终成功共同投入资源、贡献能力，形成利益共享、风险共担的一体化运行机制。在共建逻辑和模式中已经没有甲方乙方之分，所有参与方都必须打破过去的身份边界，实现完全的一体化协同，任何一方的单独决策都可能影响整个项目的最终结果，只有各方深度绑定、同向发力，才能适配新的行业运行逻辑，最大化释放各类资源的价值，共同打造符合客户需求的高品质项目。

面向房地产行业全新的发展阶段，曹舟南提出，未来房地产从业企业需具备五大核心能力，才能在新的市场环境下实现稳健运营。第一是现金安全能力，在现房销售拉长资金占用周期的背景下，企业必须建立足够稳健的现金储备与资金管理体系，确保在项目长达数年的完整开发周期内，不会出现现金流断裂的风险，能够持续保障项目建设的平稳推进，这是所有运营动作的基础前提。第二是产品经营能力，过去依靠高周转快速复制标准化产品的模式已经不再适用，企业必须具备深度打磨产品细节、精准匹配目标客群需求的能力，从户型设计、建筑品质到园区配套的每一个环节都要做到位，让产品本身成为核心的市场竞争力。第三是客户运维能力，企业需要建立覆盖客户全生命周期的服务体系，能够持续响应客户在不同阶段的各类诉求，真正建立与客户之间的长期信任关系，而不是仅仅在销售阶段与客户产生短暂交集。第四是生活方式兑现能力，不再局限于交付一套物理属性的房屋，而是要将前期向客户传递的关于居住场景、社区服务、生活配套的所有承诺全部落地，让客户入住之后能够真实享受到对应的高品质生活体验，实现从卖房到交付完整生活方式的升级。第五是低容错机制下的紧密协同能力，在现房销售模式下，项目的试错空间被大幅压缩，任何一个环节的失误都可能直接影响最终的交付品质与市场口碑，企业必须建立全链条的紧密协同机制，各个部门、各个合作主体之间高效配合，尽可能降低运营过程中的容错空间，保障每一个环节的输出都达到预设的品质标准。

基于对行业全新发展逻辑的判断，蓝绿双城已放弃原有城市划分标准，不再沿用过去一线、二线、三四线城市的传统分类方式来布局项目，转而聚焦各城市真实市场流动性，以城市实际的购房需求活跃度、市场交易健康度作为判断项目布局的核心依据。在此基础上，蓝绿双城确立了新的拿项目标准，即优选合适城市、核心区、高品质、优配套项目，所有新拓展的项目都要符合这一标准，集中资源打造真正能够满足客户高品质居住需求的好房子，在全新的行业环境下，回归房地产开发的本质，以扎实的产品能力和服务能力适配市场的全新要求。

(编辑：吴淑娟)